2011年末，国际茶叶大会暨茶产品交易会开幕式在素有“茶都”之称的中国杭州市举行。来自中国、美国、加拿大、俄罗斯、欧盟、印度、日本、肯尼亚等多个国家的相关茶叶企业、协会代表齐聚一堂，共商合作事宜。此次大会以推动中国茶产业转型升级和茶叶出口持续健康发展为宗旨，突出中国民族品牌的塑造和传播，为全球茶业行业人士加强合作，提供了专业、具有重要市场价值的平台。

　　艺袋茶作为参展品牌首次亮相国际茶叶大会，马上引来一片好评。美国茶叶协会主席约瑟夫·西姆兰尼先生在艺袋茶展位流量往返，兴致勃勃的仔细端详艺袋茶，对艺袋茶的可爱的造型，别具一格的设计深深吸引，与工作人员讨论展开热烈的讨论。

许多专业人士早就把各种大炮对准艺袋茶

艺袋茶不仅仅吸引专业人士和成年观众，同时也吸引了来自世界各国的小观众

茶艺小姐在向观众展示艺袋茶

　　艺袋茶首先采用互联网销售渠道，已经在淘宝亮相，艺袋茶以健康、时尚为主要卖点，结合了国外先进设计理念，并有机结合中国中医药宝贵经验，推出体质茶和功能茶两个系列，近30个品种。可以满足各种消费者需求，艺袋茶讲是2012年中国茶业的一个闯入者，后来者是否能居上，大家拭目以待！

中国概念股一片凄凉之际，传闻已久的凡客诚品IPO(首次公开募股)传出提速消息。

昨天，有消息称，国内服装电子商务企业凡客诚品将于10月正式提交招股说明书，计划第四季度在美国上市，融资7.5亿美元-10亿美元。

凡客官方昨日并未就上市进程发表言论，不过有知情人士称，目前凡客确已启动上市议程，但是如果整体市场环境不佳，IPO会随时中止。

6月，有海外媒体披露，凡客已任命中金、花旗、瑞信、高盛和摩根士丹利负责其美国上市交易，交易有望今年第四季度完成，其可能是今年中国网络公司最大规模的上市融资交易。

VIE模式催逼上市

凡客创始人陈年(微博)3月称，凡客将2011年销售目标定为100亿元，2012年销售额若达300亿元这一盈利临界点，就考虑在当年下半年或2013年下半年上市，但目前只专注于将规模做大。

就凡客突然传出加快IPO进程的消息，有分析将之与中国规范协议控制模式(VIE，即Variable Interest Entity)的最新消息联系起来。(编注：VIE模式，即通过一系列契约协议，使外国投资者持股的离岸控股公司，实际可在中国境内运营不准外资持有的企业。)

VIE模式又被称作“新浪模式”，清科最新发布的研究报告显示，仅在2007年到2011年上半年，VC/PE投资到广义互联网行业的投资案例数达到776起，投资金额达57.95亿美元。而广义互联网行业的企业绝大部分都采取了VIE的架构。VIE如果被取缔，投资退出渠道被堵，回报无门。

9月中旬，有投资圈内人士曾告诉早报记者，取缔VIE一说如果属实，京东、凡客等几百家想在美国IPO的企业肯定会被VC/PE逼着不惜代价迅速赴海外上市。但上述种种猜测，并未获IPO当事各方的认可。

惟一可见的是，近期由于担忧VIE政策风险，目前海外市场对中国概念股更是忧心忡忡，不少中国概念股股价已经创出历史新低。尽管如此，中国互联网业仍不时传出IPO消息。

京东商城近期被曝计划2012年上半年赴美IPO，筹资最高50亿美元，这一规模可能创下全球网络公司的IPO规模之最。此外，彭博新闻9月9日援引三位未具名消息人士的话报道，团购网站拉手网计划赴美国进行IPO。

迎接电子商务寒冬？

另有业内人士分析，凡客急于上市，或是因为电子商务将迎来寒冬。

京东商城CEO刘强东(微博)认为今年底到明年上半年，电商冬天将来临。

不久前凡客曾传出裁员5%的消息。有分析人士认为此举目的是降低成本及优化财务报表，为IPO做准备。但凡客方面并未就此事给出答复。

还有业内人士称，实际凡客内部的裁员比目前披露的数字更多，不过这对于企业未来发展来说是好事，比寒冬来了再裁员好很多。

易观国际分析师陈寿送分析，今年来电商成本日增，而资本市场则日渐收缩，在利润没有改观的情况下，电商必须提前对未来一年进行规划。

易凯资本有限公司CEO王冉称，目前中国一些以“烧钱”为主要特质的电商公司，或多或少面临资金困难。

“有些人可能短期内必须要出去再融一笔钱进来，如果短期内不能成功IPO的话。”王冉说。

不过，对已经历多轮融资的凡客而言，已很难进一步融资，上市或许是其最后的融资之路。凡客2007年10月上线，最新五轮融资对凡客诚品的估值已超过10亿美元。

在纺织服装板块细分行业中，前两期报道过的家纺行业快速成长的时间不过短短5年左右，由于整个行业都处于高速成长期，三家上市公司业绩整体呈现高增长态势。

相对来说，以福建三家龙头商务休闲男装企业为代表的整个商务休闲男装产业已经过了10多年的发展，现阶段整体市场相对饱和，竞争激烈，市场已处于稳定阶段。由于各品牌既有基数大，因此实现高增长并不那么容易。

但值得注意的是，商务休闲男装板块如同休闲板块当中美邦和森马已呈强者愈强态势一样，三家上市企业同样强者愈强，上半年业绩优秀，净利润均保持了40%以上的高增长，这充分彰显了品牌的力量。

七匹狼：”批发”向”零售”转型完成

上半年七匹狼实现营业收入11.94亿元，较上年同期增长22.64%；营业利润2.1797亿元，较上年同期增长 28.72%；净利润1.7489亿元，较上年同期增长41.29%。

其中服装主营业务收入10.862亿元，比上年增加17.94%；主营业务成本6.3亿元，比上年增加19.06%；主营业务利润率41.99%，比上年减少0.54个百分点。除华北和西北地区外，其他地区销售均呈现了一定的增长，销售态势良好；华北和西北市场终端经营压力较大，销售拓展放缓。

上半年，公司及时把握正装潮流回归和休闲装行业结构调整时机，结合直营门店拓展，进入高附加值的西服和衬衫领域。公司拳头产品T恤和夹克收入均增长13%，西服和衬衫分别增长36%和35%，从而有效带动整体服装收入增长17.94%。

上半年管理费用比上年同期增长52.70%。一是公司因期权激励职工计划增加了较多的股票期权费用；二是人员编制增加，市场薪酬水平提高，人力成本较上年同期大幅提高；三是研究开发费用较上年同期增长较多；四是规模进一步扩大，管理成本普遍上涨，租赁费等费用均有增加。

网络销售同比增400%

成新利润增长点

上半年七匹狼以经销商及代理商为主的特许经营模式仍贡献了公司70%以上的主营业务收入。经销商团队稳定，依托回暖的消费市场及之前对库存的有效消化，实现销售收入的回升。公司贯彻”管理及服务下沉”的渠道管理目标，将服务从代理商下沉到经销商。返点直接确认，授信额度授予等年初确立的经销商服务手段都进一步执行及跟进。

报告期内公司直营店铺净增51家。截至6月30日，公司渠道终端数量为3576家，其中直营终端439家。

值得指出的是，新渠道建设上半年进展顺利。上半年公司实现网络销售约人民币3200万元，比去年同期增长400%，占营业收入的1.57%。随着技术平台的顺利完成，集合公司库存销售、新品销售以及网络专属产品销售的全新网络销售平台将在下半年正式上线。管理层认为，网络销售的快速增长可在未来对公司净利润增长做出积极贡献。

国金证券研究员张斌指出，公司渠道建设速度稳中有增，面对租金上升和竞争加剧，加大对渠道扶持力度，从以往只关注代理商转向更多直接扶持经销商，使得上半年收入增幅达到22.64%，较去年的10.6%明显提高。我们认为未来品牌商和渠道共同发展将成为主流，公司的策略微调将直接推升未来收入和净利润增幅。

从”批发”向”零售”模式转型

上半年，七匹狼致力于内部经营管理模式的调整，稳健地完成从”批发”向”零售”的转型。

为实现”批发”向”零售”的转变，公司着力进行终端店铺的整改，涉及终端装修、店员服务、产品陈设、促销政策等系列的终端营销方案在店铺推行，并取得良好效果。报告期内，公司各系列产品对销售收入贡献仍维持在去年的同等水平，”红绿黑”标产品报告期内仍贡献主营业务收入约90%。

公司经顺利完成经营班子的搭建，以零售为导向的内部流程调整已经初步整合完毕。相应团队的顺利磨合将为公司战略转型奠定基础。公司”商品企划”进一步强化。以商品企划规划商品设计，指导产品订货，引导品牌营销，确保公司产品符合终端消费者需求。从报告期召开的2011秋冬订货会来看，公司商品企划能力已经日益提高，商品企划对订货指导进一步加强。随着公司商品企划能力的进一步提升，产品设计命中率的提高将为公司终端坪效的提升带来积极影响。

国金证券研究员张斌指出，七匹狼品牌运营日益成熟，品牌内涵的提升和精细化管理是后续业绩提升的关键所在，看好公司从”批发”向”零售”转型前景，特别是稳健推进降低了转型风险。此外，公司加强渠道建设的举措也将直接推升业绩，对于这样的优秀企业，我们一直建议采取”买入”并持有的投资策略。

中国利郎：纯利润增长63.1%

上半年福建商务休闲男装另一龙头品牌、港股中国利郎业绩亮丽，被评为”十大港股机构荐股精选”。

报告期内，公司营业收入10.32亿元人民币，同比增长31.2%；平均销售单价增长13.2%至163元；毛利润增加37.7%至3.76亿元，毛利率增1.7个百分点至36.4%；纯利润增长63.1%至2.28亿元。截至6月底，平均存货周转天数自去年底的53日降至49日，应收贸易账款周转天数自71日降至70日，应付贸易账款周转天数自81日增至96日。

L2净亏损约540万

实现收支平衡仍需时日

虽然公司主品牌”利郎”营业额、利润都有同比30%以上的增幅，业绩亮丽，但是，子品牌L2今年上半年净亏损约540万元人民币，明星吴彦祖也停止代言”L2″品牌。

公司去年7月正式向市场推出L2产品，春夏产品的平均售价比”利郎”低约25%。今年上半年L2营业额为3560万元人民币，占中国利郎整体营业额的比例为3.4%，除掉各项成本，净亏损约540万元。

但作为一个仍处于培育期的、更为年轻和时尚的副牌，L2今后的发展仍具很大潜力。中国利郎披露，在今年1月及4月举行的秋季及冬季订货会上，L2的总订单金额同比大幅增长135%；在2012年春夏季产品订货会上，L2订单金额同比增加1倍。

截至今年6月底，L2有137家店。中国利郎表示，今年下半年将继续优化及加强L2品牌的发展，全年开店目标在目前数量的基础上增加到150-200家，希望L2品牌实现全年收支平衡的目标。

“利郎”品牌仍具很大拓展空间

上半年公司业绩强劲，尤其是西北区销售按年增48.7%，公司成功开发中西部市场。公司旗下主要品牌”利郎”2011年度秋冬订货会订单金额分别按年增28%及34%，产品售价亦有双位数提升；2012年春夏季订货会也形势喜人，订单总金额较去年同期增28.5%，平均售价和销售量均达到双位数的增长。

销售渠道管理方面，公司希望到2012年末实现全部零售店的销售和库存记录在线实时更新，以便更快地掌握消费者需求的变化情况。到2011年上半年末，所有的L2品牌门店和700家利郎门店已经在线连接，目标是将系统网络覆盖到900家店铺。

国元香港给予中国利郎”买入”评级，维持目标价12.91港元。它指出上半年公司赢利能力显着提升，这与公司改善产品组合、提高产品售价以及简化产业链控制成本有关，也与公司产品创新、品牌知名度提升以及产品升级有关。目前”利郎”品牌的门店拓展空间还很大，尤其在西北地区的增长速度较快。主品牌”利郎”净增83家店铺，总店铺数量达到了2888间。公司计划在2011年开200-250家利郎门店以及20家旗舰店。公司注重市场信息的收集统计，未来门店拓展空间大。

九牧王：二三线城市拓展提速

上半年九牧王实现营业收入9.6374亿元，同比增长31.02%；归属于上市公司股东的净利润2.3534亿元，较上年同期增长42.39%。

公司主营业务全部为销售服装的收入，1-6月主营业务收入较上年同期增长了31.34%，主要原因一是公司加强营销渠道的建设，6月末销售终端达到2867个，较去年同期增加了365个。二是产品结构合理，同时随着公司品牌影响力及终端运营管理能力的提升，带动了平均单店业绩的提升。

衬衫、夹克增幅明显

从收入构成看，男裤占比最高，男裤收入占公司主营业务收入的54.04%，较上年同期增长22.23%。男裤一直以来是其核心产品，在行业中具有较高的知名度和美誉度，市场综合占有率已连续11年位踞全国第一。

在男裤的带领下，公司系列产品销售收入不断取得突破，衬衫销售收入同比增96.98%，增幅排第一位；夹克收入同比增58.25%；T恤收入同比增12.03%；其他类别收入则同比增23.35%。

东方证券研究员施红梅指出，公司上装及配饰的销售收入占比仅为47%，远低于行业的70-80%的水平，因此上装的发展具有非常大的空间，上装的加大开发将进一步丰富公司产品品类，带动销售收入的递延增长。同时部分产品较高的毛利率也有望推升公司未来整体的毛利率水平。预测未来三年赢利复合增长率约为30%。

二三线市场店铺拓展明显加速

之前九牧王在其招股书中表明，募集资金拟投入4个项目，即营销网络建设、供应链系统优化升级、信息系统升级和设计研发中心。截至6月30日，公司募投项目共支出3.034亿元，全部为营销网络建设项目支出。依据规划，公司营销网络建设项目拟投入13.199亿元，目前投入的金额占总投入的23%。

下半年，公司将继续加大渠道建设和拓展，完善营销网络布局，在巩固一级城市的同时，继续加强二三级城市拓展；持续提升店铺运营效率，强化终端运营管理能力，开展零售运营体系标准化建设；加强公司的商品设计和研发能力，建立”原料差异化、版型多样化和设计国际化”的商品领先地位；完善快速反应的供应链体系，优化供应链管理，提升供应链快速反应能力；加强公司战略管理和组织发展。

光大证券分析研究员李婕指出，上半年公司终端扩张明显加速，店铺比2010年年底增157个，其中直营店增加27个，加盟店增加130个，大部分新增店分布在二三线城市。未来公司将加大西南、西北及东北地区的市场开拓力度，提高其市场占有率。预计未来三年公司净利润复合增速达30%。

施红梅指出，目前公司二三线及以下城市的覆盖率分别只有80%和40%，覆盖密度也较低，假设未来达到全覆盖，其中二线城市的覆盖密度为5个，三线及以下的为2个，则公司渠道外延扩张还存在3000家左右的开店空间。另外，公司渠道模式相对更为扁平化，这区别于其他福建服装品牌企业，也为其渠道扩张提供了更大的灵活性和主动性。预计公司未来三年每年的净开店数在350-400家左右，同时店铺面积也有望逐步提升。渠道数量的快速扩张和渠道平均面积的增长将共同推动公司营业收入的增长。

目标：亚洲第一服装零售商

日本地震后的经济萎缩和市场动荡让优衣库销售收入增长速度放缓，于是，其希望拓展亚洲特别是中国市场。

业内人士表示：“每年在中国开100家店的计划有些‘大跃进’，在中国市场的发展很难一蹴而就。选址就是一大问题，而且以单店盈利情况来衡量整体盈利能力也不准确。”

作为日本销售额最高的服装零售商，迅销公司在日本开设了840家优衣库连锁店，在日本以外地区开设了180家优衣库连锁店。一直以来，中国都是优衣库赖以保持竞争力的关键。优衣库在全世界销售的商品中，大约有85%来自中国70家合作工厂，支撑着优衣库全球2258家店铺的日常运营。优衣库创使人柳井正希望成为亚洲排名第一的服装零售商，并最终取得全球第一的位置。

掣肘：挖人大战即将开始？

“人才是一大问题。”VLOV品牌设计师吴青青表示：“中国市场的巨大容量足以容纳优衣库的扩张速度，但问题是管理团队能否跟上？”

直营策略一直是优衣库秉承的原则。2010年优衣库招收180名应届毕业生，如果按照每年100家店的速度计算，每家店平均上百名店员，每年就需要100名店长和9900名店员。如果满足不了优衣库的扩张速度，那么一场“挖人”大战即将拉开大幕。优衣库大中华区总裁潘宁一直担心人才储备问题。“优衣库大学”系统培训出来的员工销售技巧成熟，但也拉长了培养时间。

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　　成功一定有方法，经营一定有思路。在这里，我们把这种经营思路称之为商业模式。所谓商业模式，是企业根据企业经营宗旨，为实现企业所确立的价值定位、目标所采取的某种方式或方法的总称。

　　有了一个好的商业模式，成功就有一半的保证。我们认为，沃尔玛混合型超市、麦当劳快餐、7－11迷你超市、星巴克咖啡、国美电器超市、戴尔电脑、屈臣氏综合性超市、ZARA和H＆M的服装零售店……这些店其实说明一个道理：它们是成功的经典例证，其关键就是找到成功的商业模式，并把这种商业模式的盈利能力快速并有效地发挥到极致而已。由此看出，商业模式是企业作出快速反应的一种系统运作方式，为实现企业价值的最大化的战略思想和有力保障。

　　然而，服饰企业手中具备优势的竞争手段和利器将是什么？这需要企业因势利导，总结出符合企业现状和未来发展的竞争模式，这种竞争模式就是商业模式的创新；这将是企业未来最有竞争力的一把利剑，也是现代服饰企业发展的必由之路。

　　商业模式并非时时为企业产生效力，而是在特定的环境下有效，随着市场和消费环境的变化而变化，不是一成不变，同时更需要的是不断创新。商业模式的创新不是凭空打造，更不是一时灵光一现的“金点子”，恰恰是需要行业运作的长期积累与系统的思考，深谙行业的市场特质，把握行业发展趋势，深刻了解企业内外资源结构和高度的总结而成。换言之，商业模式并不是全盘西化，也不是弃旧扬新，而商业模式的创新=继承+差异，所以，创新无处不在，无时不有。

　　企业在实现价值目标的不同方式，我们可以区分出不同的商业模式，下面总结几种模式供大家参考，以便衍生出符合自身企业更有竞争力的创新商业模式。

　　快速反应模式

　　这种模式是通过系统高效的运作机制来实现，所以对企业的管理系统要求都比较高。ZARA为行业之最，例如：最快的前导速度为12天（前导时间就是产品从设计到生产、物流、销售整个全过程），而国内服装为20－30天；ZARA设计款式多达12000款/年，采取款多量少；总部的物流传送带就达200多公里，以及享受最奢侈的配送方式——空运投放新品，店铺的货品流通速度约10天左右……还有与大家分享的另一个速度——陈列反应速度。有媒体评价：ZARA的橱窗，比大牌时尚杂志的潮流版面更能预告时尚的发展趋势，原因是ZARA拥有200多位庞大的时装设计师队伍并遍布全球各地的时尚潮流城市，随时捕捉时尚前沿最流行的资讯和未来发展趋势。

　　服务差异化模式

　　这种模式是企业向顾客提供独具特色的额外服务价值，这些特色足以给产品带来额外的收益。如果一个企业的服务溢出价能超出其商品独特性所增加的成本的话，那么，拥有这种差异化的模式将取得最有优势的竞争能力。据悉，国内某一服装品牌就做到这一步，即：提供终身免费西服干洗和上门收送服务，在服装行业中做实实在在的增值服务是首屈一指的，值得其它企业的借鉴和学习。

　　目标集聚模式

　　首先是在特定的地理区域内建立起一种小范围的集中竞争优势，是目标集聚模式中的一种。我们会见到小城市开大店，即在中小城市店租相对较低的情况下，开设大的形象店铺；相反，在大城市开设小店的形式，并且拥有随处可见的店铺数量，两种形式都是能迅速在大中小城市建立品牌竞争优势和影响力。另外，是在某一个核心商业街圈内集中开设多家不同面积、不同级别的形象店铺，第一时间抢占有限的商业资源，从而形成壁垒并抵御咄咄逼人的竞争对手，这种模式在国内的运动品牌和时尚休闲品牌已广泛运用。也可以说是企业的一种经营战略，其实经营战略也是一种商业模式。

　　其次，目标集聚模式中的另一种模式，是针对目标消费群体的聚焦和再细分的过程，例如：意大利品牌PATRIZIA PEPE品牌只有三种号型，这意味着品牌的受众群体将缩小到相当窄的范围，而同时也为这个品牌蒙上了一层神秘的面纱，当媒体 询问其公司董事局主席Stefano Orrea为何要这样决策时，他会心一笑：“这就是创新，这也是我们品牌区别于其它女装品牌最大的标志之一。我们忍痛放弃三个号型之外的消费群体，是考虑到我们需要那些具备出众的体型来衬托和展现我们完美的服装产品的魅力，也使得这部分的消费群体成为我们的忠诚的铁杆顾客，这个决定就成了我们模式的创新之一。”所以，企业需要懂得舍弃，或许未来将会拥有更稳定的顾客和经营效益。

　　商业模式虽然是企业竞争和发展存在的基础，也是企业参与竞争又一决胜的法宝，但是光有商业模式还不能确保企业取得最大的成功，要获得最大的成功，必须拥有优秀的执行团队和系统的管理体系及营运流程的模式化来支持。

　　所以，团队建设尤为重要，要建立起与之相匹配的组织架构和职能部门，同时建立高效的绩效评估和人才激励机制，将人力资源和实际的绩效真正结合起来，发挥商业模式效果的最大化。

　　管理营运流程是确保日常工作及目标能有条不紊并得以高效推动和实现的又一必要条件。因此，在服装连锁加盟经营体系中还必须配套与模式相匹配的相关流程化模式，如：营业流程、选址流程、服务流程、管控流程、订货流程、拓展流程、物流流程、代理商选择流程和评估流程等。

　　通过以上两个必要的条件，让创新的商业竞争模式这把利剑发挥最大的杀伤力。
原文地址：http://bbs.paidai.com/topic/55244

 在2011年，我们可喜的看到越来越多的线下传统品牌进入电商的队列，在淘宝、在京东、在麦考林等各个大平台都能看到他们的身影，有的甚至开设了自己的垂直B2C网站。传统品牌针对于电子商务的模式的认识已经成熟，他们考虑的不再是做与不做的问题，而是怎么做的问题。虽然传统品牌具有品牌、供应链、资金、管理方面的优势，但实际运营中我们发现，这些优势也正是他们在电商领域快速发展的阻碍。

(1)要不要全新定位

传统品牌面对于电子商务时往往认知不高，大多是将其作为线下渠道的延伸，作为一个新的销货渠道，更为甚者仅将其视为一个清理库存的渠道。实际上，抱着这种认知的企业，基本上没有成功的案例。因为电子商务面对的是一个全新的人群市场，网购消费者虽然会对品牌有一定的感知，但他们其实更年新、更时尚、更注重线上购物的体验感，同时因为互联网的特性，比较和选择相关的商品更加方便，这就要求传统品牌为网购消费者进行全新的定位，全新的构建运营模式和服务模式。我们也能看到国内传统品牌将电商部门作为单独公司运作的，往往有比较快速的发展速度。

(2)要不要商品统一

对于传统品牌来说，商品运作的核心问题是：线上线下的商品是做差异化还是延用线下?与线下相同的商品应该如何定价?在电子商务业务开创的初期，我们建议可直接用线下的商品在线上进行销售，包括过季存量商品的打折清货，但同时也需要为线上开发少量的特供款，以作为网购消费者的体验款;在此阶段，新品的线上线下需要定价一致，其它的商品在线上销售的可以有一定折扣，以便于快速积累线上用户。但步入发展的中期，线上线下商品应以差异化为主，差异商品一般占60-70%的比率，不然将受到线下价格体系和加盟体系的过度干扰，不利于快速发展;在此阶段，对于非差异化商品，需要统一定价，以增强品牌真实感。

(3)要不要自建B2C

是只做渠道平台分销还是要自建B2C直营平台?这个取决于传统品牌对于电子商务的发展目标。如果仅仅考虑于卖货，可以通过淘宝、京东、V+、卓越、当当等综合购物类平台进行分销，实现销售。但如果考虑未来有更大的发展，自建B2C直营平台则是必然的选择，通过运营B2C直营平台不断的积累自有用户，做大规模，也使其具备单独分拆上市的可能。我们建议此二种渠道模式都需要考虑，前期以渠道平台分销为主，在中后期将以自建B2C直营平台为主。如：百丽的电子商务就以直营B2C平台为中心，也在各个综合购物平台上开店，针对不同的资源和用户群特性，提供不同的商品组合和促销活动。

(4)要不要自建配送

我们在线下对商品的运作是批量采购批量出货的模式(加盟商体系)，而在线上则是批量采购单件出货的模式(包括单件的退换货)。这对于传统品牌是一个全新的课题。初期我们往往选择配送外包，但会发现配送的服务质量无法控制，所以为了稳定服务质量，提高用户体验，具有一定规模的企业都会考虑是否要自建配送。但从投入的角度考虑，在订单量在达到1万/天的才能有合理的成本平衡。可能在前期我们更需要加强用户体验，以便于快速突破1万/天的瓶颈，此时可以采用的方式是与外包配送公司紧密协作，开发配送管理系统，对整个配送过程进行跟踪和反馈，同时结合呼叫中心系统做好配送的回访和管理。

(5)要不要品牌延展

传统品牌企业最初的品牌针对性和影响力仅限于线下，但随着线上业务的快速发展，消费者越来越呈现年轻化、个性化、时尚化的特点，对于这些新兴消费者而言，传统品牌对他们的影响仅限于知道，品牌所具有的风格、文化内涵、价值感传递对于他们形成不了网上购物的引导性和趋从性。所以，传统品牌企业如要扩展网上市场，占有优势地位，对品牌的延展就势在必行，但很多传统品牌都死抱着原有的定位不放，以原先的品牌定位去开拓网上市场，往往事倍功半。至于如何进行品牌延展，我们可以参考很多国际知名的企业的做法：随着不同的市场环境和消费认知不断的对品牌进行重新定义和演化。如联想、李宁、可口可乐等，而国内比较常用的是做一个在线上的副牌，如罗莱的LOVO，短期内来看可以解决问题，但其实很难成功。

在我们看来，传统品牌转型电子商务已经不仅是一个模式的变革和创新的命题，更是对中国传统企业步入新商业文明，步入全球化市场的探索和尝试。随着中国互联网市场的进一步发展，我们有理由相信，在电子商务的领域上，传统品牌如能将全心投入，组织线上线下的优势互补，将会喷薄出更为强大的生命力，创造出真正的世界500强企业。

励辉旻，财富中文网特约撰稿人。花名“盘古”，互联网知名分析评论专家，上海市信息化青年人才协会会员，现任博洋家纺电子商务公司营销总监。

　　2011年的电商很热，淘品牌很火。当人们在大肆高谈阔论电商时，首先想到的会是电商的大佬们以及淘宝。淘品牌这个随着淘宝商城发展起来的新生事物在今年随着风投的关注及淘宝的吹捧，渐渐步入大众网民的视野。目前淘品牌的处境很是微妙，一方面被众多淘宝中小卖家似为神成为拜膜的对象，一方面在众多平台型电商大佬眼里淘品牌的销售额、流量、用户数量，却不值得一提，一方面极少获得媒体关注，一方面又在踏踏实实精耕品牌。但是我要说较其他电商形式而言：淘品牌更懂电子商务，真正的高手是他们。下面跟我一起细细分析，解密淘品牌的成功基因。

　　草根起家 基础扎实

　　目前较成功的淘品牌有麦包包，斯波帝卡，NALA，韩都衣舍，裂帛，七格格，MRING，五季梦，御泥坊，歌瑞尔，芳草集，摩登小姐等。纵观这些淘品牌的背后，其创始人都或多或少出自草根群体，要么刚开始倒腾点传统小买卖，要么自己就是设计师，要么就是海归回国创业，当初扎根淘宝的初衷就是为了生存需求。要知道在淘宝这个电商的大海里要脱颖而出是多么的不易，淘宝的网购人群是最挑剔的一个群体：不光要正品、便宜，还要服务好，配送快。在淘宝他们才是上帝，对你稍不满意，差评伺候，这是他们的利器。淘品牌发展都是从几个人的小团队，一天几千、上万的销售额，发展到上百人，一天百万、几百万的销售额，真正是从零开始积累的品牌，而且淘品牌在前期是没有大平台大额的资金支持，“不敢烧钱做品牌，只想今天挣了多少钱”。真正类似于白手起家、背靠淘宝、依靠小米加步枪战术完全生存下来的，因此他们更有创业精神。而且一个经过多年的积累，品牌根基及电商基础相对来说是非常坚固的。

　　赢利能力强 产品溢价高

　　昨天在微博里看到一个爆料，阿玛尼在中国代工的一件产品，成本价90元，在国外却能卖到1000元，这就是品牌溢价的能力。在中国的电商环境里，平台型的电商平台在当下赢利能力及品牌溢价能力是很弱的。但是淘品牌就不同，淘品牌为什么定义为品牌，因为他们是销售自主产品，只是以电商的手段来实现罢了，所以他们的定价权力高，品牌溢价能力强。在当下的电商环境下，除了淘宝这样的C2C电商平台衣食无忧外，我觉得活得最舒服的或许就可以算淘品牌了。当下，他们中大多已经实现赢利，拥有不错的产品毛利率，客户忠诚度也非常高，背靠淘宝，是淘宝一手带大的孩子，时不时再给些重点政策扶持，和淘宝各取所取，达成双赢。由于经营业绩不错，风投主动上门送钱，让其他中小型平台电商及淘宝中小卖家严重产生羡慕、嫉妒、恨情绪。

　　品牌安全性高 抗风险能力强

　　最近一直在关注及学习品牌方面的知识，一般传统意义上打造品牌有两种途径：广告打品牌及公关打品牌。但是深入分析淘品牌的成功，品牌发展初期没钱做广告打品牌，由于是新事物，公关炒品牌也没有太多的炒作点。淘品牌的品牌成功可以归结为用户口碑打品牌。在用户口碑基础上建立起来的品牌，往往安全性高，抗风险能力也越强。做电商都讲究用户体验，用户体验决定转换率、复购率、用户的忠诚度。淘品牌在用户体验方面的投入除了物流方面跟大的电商平台没法比之外，其他方面只有过之而无不及，细节做得非常好。所以淘品牌的客户忠诚度很高，拥有一大批高忠诚度的品牌粉丝。虽然有些朋友也在谈淘品牌的潜在风险是淘宝，但我认为这种风险在短期内是不存在的：第一、淘品牌离开了淘宝就不是淘品牌、就或许什么都不是，不仅损失的是销售额，还有大批量的用户，淘宝为淘品牌的品牌背书从某种意义上也是淘品牌的一个核心优势，淘品牌不会轻易放弃；第二、淘宝也需要这些淘品牌为淘宝的市场公关宣传做背书，抛弃淘品牌对淘宝百害而无一利，所以从这种意义上讲淘宝与淘品牌在未来的两三年里一定会是一个合作双赢、不离不弃的发展局面。

　　淘品牌更懂电商 真高手是他们

　　最后再来看看为什么说淘品牌更懂电商，因为不管是电商还是什么，说到生意及品牌，首先想到的是团队，然后再是：产品、价格、促销、渠道、口碑、利润。总结成电商术语就是：运营团队、产品供应链整合、大流量获取、用户体验、综合毛利率五个方面，仔细分析你会发现，在这五个方面，淘品牌较电商平台目前来看更有优势，当然我所表达的意思并不是说淘品牌就比平台型电商好，这二者从某种意义上讲不具可比性，战略不同，定位不同，自然评价方式也不同。只是想表达淘品牌做电商的务实精神以及他们对电商的理解及功底非同一般，值得我们电商从业者学习。

　　解密完淘品牌的成功基因，联想起昨天老邢的贴子：“要退潮了，你是否还有裤衩？”有点小感悟：当下的环境资本市场开始对电商开始观望，从某种意义上讲是好事，可以让浮澡的电商沉下来想一想未来的发展出路，能够从更深层次上关注一下电商的本质，少一些恶性竞争，多一些务实专注。一起静下心来好好学习一下淘品牌，让我们一起向淘品牌背后的大佬们致敬，你们才是真正的电商高手！

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关于MED的其余种种，在这里先不做赘述，请同学们不定期关注我们about的更新。那么今天要说的网络营销和MED这两者的关联在哪里？显而易见，能把一份工作做到怎样的高度，很大程度上取决于对这一行业背景的理解程度；同理，要做好营销体验设计，就不能没有扎实的网络营销功底~~~

大众传媒已死（The Death of Mass Media）

在讨论网络营销之前，不得不先提一下时代大背景，营销这门学科兴起于二战之后，供大于求的年代。上个世纪，以电视、报纸、无线电这三个为代表的大众传媒，主宰着人们对信息的获取，绝大多数消费者的注意力被少数几个强有力的大众传媒吸引到一起，由商家推送单向的信息（例：央视新闻联播广告）。而随着新媒体的产生，消费者内心对同质化产品的厌恶和对个性化的追求觉醒了，传统的营销理念也遭受到了致命的打击。

大众传媒的时代已经过去，以往那种“一即是全”的营销策略已然成了前朝旧物。商家不得不做出抉择：是选择一部分消费者将产品做到极致？还是在形形色色的消费者群体之间疲于奔命？答案是明显的，细分(Segmentation)-定位(Positioning)-定向(Targeting)已然成了现代营销的三部曲。If you chase two rabbits, you will lose them both. （同时追逐两只野兔, 你将一无所获。——美国谚语）

不定位，毋宁死（Positioning or Death）

在制定定位战略的时候，根据差异化程度和价格的不同会衍生出不同的策略组合。具体可以参考鲍曼的时钟模型，从八种策略中选取合适自己的道路（见下图）。从左往右其定价策略逐渐提高，而靠上的策略则比靠下的提供更多的附加价值。

其中，路线6-8都属于用相对高的定价策略销售相对劣质的产品，在自由市场环境下（目前并不完全符合我国国情，你懂的）都无一例外是死路一条。而路径1-5则是可行的策略。路径2-3都是依靠价格上的优势来构建自身竞争力的策略，但却很容易陷入低价的恶性竞争（如前期的彩电市场）；路径1则是侧重在低端市场（如数量众多的山寨机市场），通过向特定人群提供廉价品获得竞争优势；而路径4和5，则很有可能藉由向更高支付能力的消费者提供有针对性差异化的产品而形成核心竞争力（如定位商业人群的黑莓和联想之前的Thinkpad）。无论是路径1，4还是5，关注利基市场（Niche Market）——高度细分的市场，已经成了现在的一个趋势。

4P营销操作（4Ps Basics）

有了清晰的战略定位，接下来就可以考虑如何进行具体的营销活动。说到任何形式的营销，首先肯定就会谈到4P理论，也就是所谓的营销组合理论。这一概念首先是由E. Jerome McCarthy在1960年提出的，并在之后的营销界得到了广泛的认可，成为了几十年来营销的支撑理论之一。即：所有的营销工作，都是围绕着“产品”、“价格”、“渠道”和“促销”这四方面展开的。在之后的几十年里理论有所更新，诸如“人”、“过程”和“口碑”等概念也加入到了最初的4P中去，扩展成了7P。但总的来说，4P基本上已经能够涵盖营销的绝大部分工作，网络营销也不例外。

有了基本的战略定位，其实产品和价格方面的工作就已经有了大致的方向，剩下就是如何落实具体的细节以及在实践中灵活调整。广告在其中的角色，在传统行业背景下主要是担负起推广的作用。而在互联网广告这一背景下，除了推广之外，还肩负着渠道的作用。接下来我们就从这两部分的工作分别谈一下互联网广告的现状。

推广（Promotion）

推广的本质是信息的传递，因而在推广这方面的工作主要就是两部分内容：传递什么信息？传递给谁？

传递的信息根据信息的性质可以大致分为两种：平实的信息以及情感的诉求。根据R. E. Petty and J. T. Cacioppo在上世纪80年代提出的精细加工可能性模型（ELM），鉴于消费者在动机和能力上的不同，他们可能通过中心（Central Root）以及边缘（Peripheral Root）两条路线来受到影响。路径的不同，消费者被劝说的方式也不同。当通过中心路线时，消费者更容易被理性的描述信息说服；而当信息主要通过边缘路线影响时，情感方面的诉求会占据主导。一般来说，越是依赖情感诉求的信息，越是依赖高爆光率。因为只有这样，才能通过对消费者群体施加某种文化影响，从而塑造自身的品牌效应。

信息传递的标的根据受众的多寡也可以分为大众和小众两种。面向大众的推广手段通常具有发行量大、缺少定制化内容的特点；而小众广告，则有覆盖面小，针对性强的特点。

这里我们把现行最主流的互联网推广手段按照其受众多寡以及信息情感化程度进行比较，将其大致地放在以上的矩阵中。总的来说，右边的推广手段会比其左边的手段更偏重情感诉求，而越往下的推广手段越精准，覆盖面越小，其投放成本也应当相应降低。现实情况下，公司不可能仅仅使用其中一项推广手段进行营销活动。在注重整合营销（IMC）的当下，根据公司的战略定位选取合适的营销组合，才是合理利用营销资源的做法。

渠道（Place）

由于互联网广告的特殊性，除了吸引人关注之外，超链接的存在使得广告本身同样成了一种类似于交易渠道的存在。很多时候，广告到销售的最终转化率都是考核广告效果的重要指标，基于这一目的，短、平、快也就成了抱着这一目的的广告主所追求的境界。

从这一角度上来看，偏向信息、受众面相应窄的广告更适合来担负起这样的责任。毕竟达成交易这个目标比起强化印象、唤起需求、产生偏好等都要困难些，有精准针对性的广告会比狂轰滥炸的宣传攻势效果好得多。当然，随着网络客户管理（CRM）的发展，展示广告等手段现在也逐渐能够越来越精准地投放，在这一方面的转化也越来越强。

小结（Summary）

这里说到的还只是网络营销里的一点皮毛，真正的网络营销界要复杂得多。而我们MED的工作，就是在这暗流涌动的网络营销世界里协调工具和人之间的关系，无论是一头的广告主，还是另一头的消费者。没错，这就是我们，混沌的网络营销海洋里的领航者——圣MED号！

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